Финансовое планирование и прогнозирование

ВВЕДЕНИЕ
Прибыль компании определяется составлением плана продаж при-были устанавливают только на месяц, для эффективного планирования и контроля такого периода недостаточно. Планирование на короткий период не позволяет устанавливать стратегические (долгосрочные) цели и приводить к ним в соответствие тактические (краткосрочные) цели.
Утверждается, что «эффективным бюджетное управление компа-нии становится тогда, когда бюджетный период соответствует сроку до-стижения поставленных стратегических целей и никак не меньше срока завершения долгосрочных проектов, находящихся в работе у компа-нии».
Цель курсовой работы – исследовать процесс планирования и прогнозирования финансовых результатов деятельности организации. на примере ООО "Ортикон Групп"
Задачи курсовой работы:
1. рассмотреть теоретические аспекты планирования и прогнозирования финансовых результатов деятельности организации
2. оценить систему планирования и прогнозирования финансовых результатов деятельности ООО "Ортикон Групп"
3. предложить мероприятия по оптимизации планирования и прогнозирования финансовых результатов деятельности организации на примере ООО "Ортикон Групп"
Предмет исследования – планирование и прогнозирование в ООО "Ортикон Групп"
Объект исследования – ООО "Ортикон Групп"
Практическая значимость курсовой работы – предложенные меро-приятия в дипломной работе могут быть использованы в практической деятельности предприятия и уже рассматриваются на стадии утвержде-ния руководством ООО "Ортикон Групп".
Методическая база исследования объединяет в себе методы целого ряда экономических дисциплин: финансов предприятий, финансового менеджмента, стратегического менеджмента, риск-менеджмента, кадро-вого менеджмента, финансового анализа, финансово-экономических расчетов, статистического анализа, экономико-математических методов, маркетинга.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие и сущность финансовых результатов деятельности организации
Фи‏нансо‎‎вый результат – о‎‎бо‎‎бщающи‏й по‎‎казатель анали‏за и‏ о‎‎ценки‏ эффекти‏вно‎‎сти‏ деятельно‎‎сти‏ хо‎‎зяйствующего‎‎ субъекта на о‎‎пределенных стади‏ях его‎‎ фо‎‎рми‏ро‎‎вани‏я. По‎‎казателями‏, выражающи‏ми‏ фи‏нансо‎‎вый результат деятельно‎‎сти‏ предпри‏яти‏я, являются:
• по‎‎казатели‏ при‏были‏, характери‏зующи‏е фи‏нансо‎‎во‎‎-хо‎‎зяйственный эффект деятельно‎‎сти‏ предпри‏яти‏я (абсо‎‎лютные по‎‎казатели‏);
• по‎‎казатели‏ рентабельно‎‎сти‏, характери‏зующи‏е эффекти‏вно‎‎сть и‏спо‎‎льзо‎‎вани‏я при‏меняемых в про‎‎цессе про‎‎и‏зво‎‎дства ресурсо‎‎в и‏ текущи‏х затрат (о‎‎тно‎‎си‏тельные по‎‎казатели‏).
На предприятии составляется только план продаж коммерческого отдела. Такой показатель как объем продаж для сервисного центра, за-нимающимся обслуживанием оборудования, вообще не планируется вследствие объяснения, что данное подразделение в основном обслужи-вает отдел продаж, предоставляя услуги предпродажной подготовки, ввода в эксплуатацию, демонстрации оборудования клиенту, тестирова-ния товаров перед продажей.
На предприятии отсутствуют функциональные бюджеты, описы-вающие все процессы финансово-хозяйственной деятельности предприя-тия в финансовых показателях (кроме сбыта).

Рисунок 1 - Классификатор бюджетов
Таким образом, основные бизнес- процессы – процессы закупок, складирования и хранения, маркетинга и изучения рынка, управление финансами, управление ИТ, персоналом не планируются, т.к. бюджет расходов на маркетинг, бюджет логистических расходов, бюджет ком-мерческих расходов, бюджет управленческих расходов, бюджет заку-пок, бюджет налогов, бюджет оплаты труда не формируется, а значит не планируются и не контролируются финансово-экономические показа-тели бизнес-процессов предприятия.
Не планируются бюджеты центров финансовой ответственности, поэтому эффективность работы подразделений не может быть оценена, как и задание целей для подразделений в совокупности с системой моти-вации на достижений целевых показателей.
Не формируются и инвестиционные бюджеты, и таким образом, предприятие не планирует свои капитальные вложения и вложения в но-вые проекты, тем самым не обеспечивается возможность управления процессами развития.
Финансовые бюджеты в виде баланса и отчета о доходах и расхо-дах составляются только по факту главным бухгалтером по данным управленческого учета. Отчет о фактическом движении денежных средств отсутствует, как и все три финансовых отчета в плановых пока-зателях. Вследствие этого не видит свое финансовое положение в коор-динатах важнейших финансовых бюджетов, и не может оценить хватит ли ресурсов на достижение целей, насколько прибыльна планируемая деятельность, насколько устойчиво финансовое состояние.
Такой подход не позволяет предприятию управлять своей рента-бельностью, ликвидностью и имущественным состоянием.
Установление плановых показателей происходит при отсутствии регламента бюджетного процесса, четко обозначающего цели и задачи системы бюджетирования, этапы бюджетного процесса и список его участников.
Плановые показатели существуют только в виде плана продаж по группам товаров (группам технологий, как это принято называть на предприятии).
Показатели планов продаж товаров по группам технологий фор-мируются на основе статистических данных за прошлые периоды и лич-ных ожиданий собственника бизнеса относительно финансовых показа-телей работы предприятия.
План продаж устанавливает только на месяц, для эффективного планирования и контроля такого периода недостаточно.
Планирование на короткий период не позволяет устанавливать стратегические (долгосрочные) цели и приводить к ним в соответствие тактические (краткосрочные) цели.
Утверждается, что «эффективным бюджетное управление компа-нии становится тогда, когда бюджетный период соответствует сроку до-стижения поставленных стратегических целей и никак не меньше срока завершения долгосрочных проектов, находящихся в работе у компа-нии». [8]
Плановые показатели озвучиваются ежемесячно руководителю от-дела продаж перед началом нового периода, при этом проекты планов продаж не пересматриваются вследствие влияния внешних и внутренних воздействий.
На предприятии не используется такой прогрессивный метод пла-нирования как сценарное планирование, и вследствие этого у предприя-тия нет возможности контроля и корректировки деятельности, а также возможности моделировать ситуации, вызванные изменениями внутрен-ней и внешней среды.
Также не используется метод гибкого планирования, повышающий эффективность планирования, когда изменения во внешней и внутренней среде вызывают соответствующие изменения одного или нескольких ключевых параметров, чаще всего именно в продажах, и другие зави-сящие от них значения планов пересчитываются.
Схему бюджетного процесса на предприятии можно представить в виде рисунка 2.

Рисунок 2 - Схема бюджетного процесса
Общее представление сравнения с классическим бюджетным про-цессом – последовательностью составления бюджетов представлено на рисунке 3.
Зеленая рамка означает – составляется бюджет и факт исполнения бюджета, синяя рамка – составляется только фактический отчет по исте-чению периода, красная рамка – бюджет не составляется, отчет о факти-ческих результатах отсутствует.

Рисунок 3 - Бюджетный процесс в сравнении с классическим бюд-жетным процессом
Исходя из вышеописанного, существующую систему планирова-ния на предприятии можно назвать только «зачатком» системы бюдже-тирования.
Предприятие уже выросло из уровня планирования только объе-мов продаж, имея значительные обороты по рынку и ставя себе амбици-озные цели развития.
Создание рабочего инструмента для достижения стратегических целей предприятия и эффективного управления требует существенной доработки и настройки системы бюджетирования.
Таким образом, существенные недостатки существующей системы бюджетирования на предприятии определяются отсутствием финансовой структуры, недостаточным составом бюджетов – при отсутствии плани-рования финансовых бюджетов, инвестиционных, функциональных бюджетов (кроме бюджета продаж), бюджетов ЦФО.
Также в процессе бюджетного управления отсутствует такие важ-ные составляющие, как регламент процесса, контроль, анализ исполне-ния бюджета.
На предприятии не используются такие эффективные подходы и методы планирования как «цели вниз-план вверх», сценарное планиро-вание, долгосрочное (стратегическое) планирование, гибкое планирова-ние.
Как определено в теоретической части работы - финансовая струк-тура представляет собой совокупность центров финансовой ответствен-ности (ЦФО).
При классификации центров финансовой ответственности предла-гается руководствоваться терминологией, отражающей те показатели, за которые будет отвечать ответственное лицо или подразделение.
Это следующие виды ЦФО: центр инвестиций, центр прибыли, центр дохода, центр затрат.

Таблица 1 – Центры финансовой ответственности
Наименование ЦФО Тип Наименование Подраз-деления Руководитель подразделе-ния/Ответственный
ЦИ Центр инве-стиций Генеральный директор компании
ЦП Центр при-были Генеральный директор компании
ЦЗ Управление Центр затрат Генеральный директор, секретарь Генеральный директор компании
ЦП Коммерческий отдел Центр при-были Коммерческий отдел Коммерческий директор
ЦД Группа техноло-гий 1,2,3,4 Центр дохода Отдел продаж по Груп-пам технологий Руководитель продаж по Группам Технологий
ЦЗ Закупки Центр затрат Отдел закупок Начальник отдела закупок
ЦЗ Отдел маркетинга Центр затрат Отдел маркетинга Маркетолог
ЦД Отдел по работе с дилерами Центр дохода Отдел по работе с диле-рами Менеджер по работе с дилерами
ЦП Сервисный центр Центр при-были Сервисный центр Менеджер сервисного центра
ЦЗ Отдел финансов и учета Центр затрат Отдел финансов и учета Финансовый директор
ЦЗ Финансовый отдел Центр затрат Финансовый отдел Финансовый директор
ЦЗ Бухгалтерия Центр затрат Бухгалтерия Главный бухгалтер
ЦЗ Транспортно-логистический отдел Центр затрат Транспортно-логистический отдел Начальник ТЛО
ЦЗ АХО Центр затрат Административно-хозяйственный отдел Завхоз
ЦЗ Отдел ИТ Центр затрат Отдел ИТ ИТ-менеджер
ЦЗ Отдел кадров Центр затрат Отдел кадров Менеджер по кадрам
ЦЗ Служба безопас-ности Центр затрат Служба безопасности Заместитель директора по без-опасности

Каждый ЦФО будет составлять свой операционный бюджет, цель составления которого планирование результатов своей финансово-хозяйственной деятельности, исходя из утвержденных централизованно нормативов и ограничений. Бюджет центра прибыли будет сводным бюджетов доходов и расходов всех ЦФО.

1.2 Класси‏фи‏каци‏я мето‎‎‭‬‭до‎‎‭‬‭в про‎‎‭‬‭гно‎‎‭‬‭зи‏ро‎‎‭‬‭вани‏я фи‏нансо‎‎‭‬‭вых результато‎‎‭‬‭в деятельно‎‎‭‬‭сти‏ о‎‎‭‬‭ргани‏заци‏и‏
В про‎‎‭‬‭цессе разрабо‎‎‭‬‭тки‏ плано‎‎‭‬‭в по‎‎‭‬‭ при‏были‏ важно‎‎‭‬‭ не то‎‎‭‬‭лько‎‎‭‬‭ учесть все факто‎‎‭‬‭ры, вли‏яющи‏е на вели‏чи‏ну во‎‎‭‬‭змо‎‎‭‬‭жных фи‏нансо‎‎‭‬‭вых результато‎‎‭‬‭в, но‎‎‭‬‭ и‏ о‎‎‭‬‭беспечи‏вающи‏е макси‏мальную при‏быль.